리더십에 대해 고민해 본 적이 많지 않았다.
잠깐, 군에서 리더십교관 임무를 부여받았을 때는 일로써 리더십을 대했기 때문이리라. 그러던 중 회사에서 '기업문화개선' 업무를 부여받고나서 다시 리더십에 대해 생각해보게 되었다. 역시 일로써 리더십을 다시 고민한다.
잡코리아의 설문에 따르면, 부하직원을 둔 직책있는 관리자는 본인이 '보스' 보다는 '리더'라고 생각하는 경향이 높다고 한다.
'리더'와 '보스'의 차이는 아래 그림이 아주 잘 설명하고 있다.

비지니스 조직의 최상단에 의사결정권한을 갖고 있는 사장 또는 대표이사가 아닌, 관리자는 '리더'가 되는 게 이상적이라고 생각한다.
'보스'는 조직을 움직이는 도구로 '두려움(공포)'을 사용하는 반면,
'리더'는 조직을 움직이는 도구로 '동기유발'을 사용하기 때문이다.
그럼 이제,
좋은 '리더'가 되는 길로 안내하는 책 '좋은권위(Good Authority)를 살펴보자.
작가(Jonathan Raymond)는 책 서문에 들어가기도 전에 '좋은 권위 성명서'를 14가지로 정리해뒀다. 마치 이것만은 꼭 지켜라고 말하는 듯 하다.
<'좋은 권위' 성명서>_ 좋은 권위는 이 14가지 특징 위에서 비로소 세워진다
1.대부분의 사람들이 간과하는 것에 주목하는 통찰력
2.리더로서의 결정을 미루지 않는 배려
3.모든 직원들의 입장을 이해하려는 수용적인 태도
4.직원들이 성장할 수 있도록 적절한 기회를 제공하는 관대함
5.책임을 회피하며 늘어놓는 변명을 허용하지 않는 단호함
6.자신이 모르는 분야에 끊이없이 질문하는 호기심
7.편한 길을 지양하고 옳은 길을 고수하는 지혜
8.누군가를 위한 일이라면 기꺼이 소수의 지지자가 되려는 자세
9.자신의 생각을 숨김없이 직원들과 공유하는 투명성
10.직원들이 스스로 자신의 능력을 발견하도록 기다려주는 용기
11.자신도 충족하기 힘든 기준을 남에게 강요하지 않는 인간적인 태도
12.어떤 것도 변화시키지 못한다 해도, 자신의 생각을 말하는 솔직함
13.자신의 노력으로 세상을 바꿀 수 있다고 믿는 강한 자신감
14.그리고, 잘못을 인정하고 그것을 바탕으로 새로운 시작을 도모하는 겸손함
위의 14가지 중 나는 몇가지를 갖추고 있을까? 자문해보면, 좀 부끄러워진다.
이 책은 위 '좋은 권위 성명서'를 필두로 총 3개의 파트로 구성되어 있으며,
각 파트별로 내가 파악한 핵심과 느낌을 정리해본다.
Part.1 좋은 리더
사례) 작가 딸아이의 청소 변화: 작가의 딸이 깨끗한 방에서 지내고 싶다는 욕구와 지저분한 방에서 지내는 현실의 차이를 인식하고, 그 간극이 주는 괴로움을 스스로 깨달은 덕분에 청소하는 착한 아이가 되었다고 소개하는 것으로 시작한다.
*당근과 채찍전략은 기본적으로 회사의 이익을 최우선 순위에 놓고 직원 개인의 이익을 다음 순위, 그것도 우선순위가 한참 밀리는 위치에 놓는다. 이러한 전제는 현존하는 모든 관리 이론을 관통하고 있으며, 그 유래를 찾으려면 산업 혁명 시절까지 거슬러 올라가야 한다.
산업 혁명의 밑바탕에는 '회사에는 목표가 있고, 직원은 하나의 자원으로서 기계가 할 수 없는 일을 대신하여 회사의 목표를 달성하기 위해 존재한다'라는 전제가 깔려 있다. 일은 경영자를 위해 하는 것이라는 기업계의 교묘하면서도 강력한 메시지는 산업 혁명 이후 200년 이상의 시간이 흐르는 동안에도 흔들림 없이 자리를 지켜왔다.
하지만, 시대가 변했다. 직원들은 자신들 앞에 놓인 선택지를 자각하기 시작했다.
기업도 이러한 변화를 눈치챘다. 자연스럽게 기업문화 운동이 시작되었다. '어떻게 하면 능력 있는 직원들을 데려와서 계속 붙잡아둘 수 있을까?'라는 고민에 대한 최신 해결책을 앞다투어 내놓는다.
1)직/간접적인 경제적 특전과 복지를 포함한 보상에 초점을 맞춘다.
2)문화행사나 단합대회 같은 '재미요소'를 강조한다.
하지만, 기업문화나 직원 충성도를 분석한 지표들은 나날이 악화되는 추세다.
당근과 채찍만으로는 본질적인 문제를 결코 해결할 수 없다.
선택권을 가진 직원은 더 이상 경영자의 명분이나 목표를 이뤄주기 위해 일하지 않는다. 기업은 이들을 위해 뭘 제공해야할까?
직원이 혼자 힘으로는 결코 손에 넣을 수 없으며, 다른 기업이 제공하는 혜택보다 훨씬 나은 동시에 회사의 목표 달성과는 아무 상관이 없는 보상을 제공해야 한다. 입사한 날부터 퇴사를 결심하는 날까지 직원의 개인적인 발전에 도움이 될 만한 일일 제공해야 하며, 리더의 권위를 활용하여 직원 자신의 권위를 찾을 수 있도록 돕겠다고 약속해야 한다. 이제 리더들은 자기 권위(self authority)라는 개념을 늘 숙지하고 행동해야 한다.
<직원몰입도를 바라보는 다섯 가지 편견>
1) 괜찮은 직원을 찾을 수가 없어
막상 유능한 인재를 채용하고나면 리더는 그들에게 제대로 된 투자를 하지 않고, 방치한다. 리더는 새로운 구성원이 이 회사의 방식과 사람에게 잘 적응할 수 있도록 적극적으로 도와야 한다.
→ 내가 직원들의 역량을 발굴할 때까지는 누가 괜찮은 직원인지 알 수 없어
2) 나(리더)만큼 회사에 신경 쓰는 사람이 없어
넓은 관점에서 보면 직원과 리더의 관심사가 완전히 일치한다. 우리는 모두 창의적이고 자유로운 업무 환경에서 좋아하는 일을 하길 바라며, 직장을 통해 개인적인 의미를 찾고 가족들을 부양할 만큼 넉넉한 수임을 올리길 원한다. 지금까지는 직원들이 리더의 관심사에 편승하는 방식으로 합의가 이루어져 왔다. 이런 현실을 감안할 때 리더의 의무는 자신이 관심을 갖지 않은 분야에 직원들이 얼마나 큰 관심을 어떤 식으로 쏟고 있는지 확인하는 것이다. 대화를 통해 모두에게 이익이 되는 방법을 찾아내야 한다.
→ 직원들의 관심 분야를 찾아내어 나(리더)의 관심사와 조화롭게 조율해보자
3) 어차피 회사를 떠날 사람에게 시간을 쏟는 건 무의미한 짓이야
문제의 직원을 감독하는 데 100시간을 추가로 사용하는 대신, 딱 10시간만 투자하여 직접 대화를 나눠보자. 대화 주제는 현재 가장 큰 문제가 무엇인지, 리더로서 당신이 직원을 평가하는 기준은 무엇인지, 당신이 어떻게 그 직원의 태도 개선을 도울 생각인지
→ 직원에게 쏟을 시간 외에 다른 시간은 없어 라고 생각하자
4) 나는 상담가가 아니야. 내가 직원들의 개인적인 문제까지 치유해줄 수는 없어
상담가가 되고 싶다고 될 수 있는 것도 아니다. 그저 소통하려는 노력. 직원들이 리더에게 소통하기위해 다가와준다면 그 자체로 고마운 것 아닐까.
→ 나는 상담가가 아니지만 직원들보다 경력 면에서 두 걸음쯤 앞서 있어. 그러니 내가 이 자리에 오르면서 배웠던 교훈을 공유하며, 그들이 성장할 수 있도록 도울 수 있어 라고 생각하자
5) 회사 차원에서 제도를 정비하고 소통을 강화해야 해
제도 개선은 절대로 직원 관리 문제의 해결책이 될 수 없다. 제도 개선으로 해결할 수 있는 문제는 제도와 관련된 문제뿐이다.
→ 우리에게 필요한 것은 소통 강화가 아니라 소통 방법의 변화야. 라고 생각하자.
*성공적인 직원 관리를 위해서는 정 반대 방향에서 접근해야 한다. 우선 직원들에게 특정한 행동이 초래할 결과의 긍정적인 측면과 부정적 측면을 동시에 보여 주어야 한다. 다음으로 그 결과가 그들의 경력에 어떤 영향을 미칠지 깨닫도록 도와야 한다. 그리고 마지막으로 직업적인 경력에 영향을 미치는 행동들이 비슷하거나 때로는 완전히 똑같은 방식으로 개인적인 삶에도 영향을 미칠 수 있다는 사실을 알려줘야 한다. 구체적인 내용을 먼저 제시하고, 맥락으로 연결시키는 순서를 어겨서는 안 된다.
*건전한 기업문화는 조직 구성원들이 자신의 행동이 타인에게 어떤 영향을 미치는지 인지하는 능력을 가지고 있을 때 비로소 생겨난다. 자신이 다른 직원들에게 어떤 영향을 미치는지 모르는 장본인이 회사에서 차지하고 있는 지위가 높으면 높을수록 기업문화는 큰 타격을 입는다. 그러므로 리더의 가장 중요한 역할은 우선 자신의 영향력을 정확히 인지한 후 다른 직원들이 서로에게 미치는 영향력을 파악해 자기 합리화를 그만두도록 만드는 것이다.
<타인에게 영향을 미치는 5가지 유형의 행동>
1) 시간을 금같이 여기는가?
회의시간이나 마감시한을 지키지 못하는 직원이 있다면, 원인을 파악을 해서 프로세스의 문제면 해결방안을 고민하고, 직원의 문제면 개선할 기회를 주자.
2) 행동으로 보이는가?
메일로만 업무를 지시하거나 요청하고, 노심초사 기다리지 말고 소통해라.
3) 약점을 인정하는가?
자신의 약점을 들킬까 두려워 남들에게 아부하느라 에너지를 헛되게 소모하는 직원이 있는가
4) 실수를 겸허히 받아들이는가?
완벽한 인간은 없기에 이따금씩 다른 사람의 삶을 피곤하게 만드는 실수를 저지르고 만다. 진짜 문제를 해결하고 싶다면 실수를 대하는 태도를 개선해야 한다. 당혹감이나 창피함으로부터 그들을 지켜주고, 자신의 능력이 모자라다는 느낌을 최대한 덜 받도록 배려해야 한다.깨닫는 순간 삶이 바뀌는 인생의 모순 중 하나는 실수를 인정해야만 배울 수 있다는 사실이다.
5) 옳은 일을 위해 리스크를 감수하는가?
지침에 살짝 어긋나지만 신념을 지키기 위해 피해 고객에게 환불해 준 직원이 누구인가? 옆 팀에서 일하는 동료가 상사에게 부당한 처우를 받고 있다는 사실을 앞장서서 밝힌 직원이 누구인가? 지금까지 이런 노력이 사소하다고 여겼다면, 생각을 고쳐야 한다. 그들의 노력에는 엄청나게 큰 의미가 있다.
Part.2 개인적인 성장과 직업적인 성장
개인의 힐링을 추구하는 트렌드와 기업문화를 바꾸려는 움직임이 어떻게 연관되어 있는지 먼저 살펴보아야 할 것 같다. 기업문화를 개선하기 위해 어떤 방법을 취해야 하는지 얘기할 때면 늘 모호한 기분이 드는 이유는, 개인의 정신적인 성장이라는 개념을 사내에 도입하기에 앞서 회사와 직원의 관계를 근본적으로 바꾸려는 시도를 하지 않았기 때문이다. '노동은 회사를 위한 것이다.'라는 노사 관계의 대전제는 기본적으로 산업혁명 시대에 형성되었다.
그레그 사장은 직원들의 자기계발과 각 팀의 목표 달성을 동시에 지원하는 기업문화를 만들고 싶어했다. 우리회사의 사장은 어떤 기업문화를 만들고 싶은 것일까?
기업문화를 바꾸고자 하는 경영자라면 정답을 모른다는 사실을 인정하는 것부터 시작해야 한다.즉, 약점을 드러내야 한다.
<직원들의 말 뒤에 숨겨진 진짜 의도를 읽어내라>
1) 월급 좀 올랐으면 좋겠어요. = 회사가 제 역할이나 직책이 아니라 저 자산의 개인적인 가치를 인정해 줬으면 좋겠어요. 몇 번이나 이런 생각을 내비쳤지만, 아무런 변화도 일어나지 않더군요. 월급을 올려 달라는 표현은 제가 할 수 있는 마지막 호소예요.
2) 오늘은 집에서 일할 수 있을까요? = 이번 주는 말 그대로 지옥 같았고, 저는 휴식이 필요해요. 프로젝트를 처리하기 위해 똑같은 장소에서 계속 머리 맞대고 있는 것에 완전히 지쳐버렸어요.
3) 언제까지 필요하세요? = 지금 당장 처리해야 할 업무가 너무 많아요. 업무의 중요도를 정확히 알려주실 수 있을까요? 가능하다면 제가 절반쯤 끝낸 채 끌어안고 있는 업무를 정리하는 것을 도와주세요.
<리더 캐서린과 중간관리자 메러디스의 좋은 권위를 이용한 면담 사례>
(p.179~p.196)
1) 캐서린은 처음부터 열린 태도로 대화를 시작했다. 그녀는 메러디스가 스스로의 행동 패턴을 알고 있을 것이라고 지레짐작하는 대신, 질문을 통해 두 사람이 같은 생각을 갖고 있다는 사실을 확인했다.
2) 캐서린은 더 나은 시스템을 도입하면 도움이 될 것이라는 메러디스의 주장을 무시하지 않았다. 동시에 맥락과 문화 측면에서 접근해야 한다는 핵심주제에서도 벗어나지 않았다. 문제 해결을 위해 시스템 개선이 필요하다는 생각은 리더들이 가장 흔히 하는 착각 중 하나이다. 그들은 때로 다른 원인이 있다는 사실을 알면서도 한 걸음 더 나아갔다가 불편한 영역에 발을 디딜까 두려워 시스템 핑계를 대며 그 자리에 멈춰 선다.
3) "재능이 없다"는 건 무슨 뜻이지?
캐서린은 상대방이 애매한 말로 상황을 모면하게 두지 않고, 시간을 충분히 투자하여 구체적인 생각을 이끌어 냈다.
4) "우선 잘잘못은 접어 두고, 본질적인 이유를 찾아내서 문제를 해결하는 식으로 접근해보는 게 어떨까?" 캐서린은 메러디스가 징계를 당하거나 질책을 받기 위해 이 자리에 불려왔다고 생각하지 않도록 분위기를 환기하는 데 충분한 시간을 할애했다.
5) 캐서린은 메러디스가 문제의 핵심에 다가섰을 때 안도하는 모습을 솔직히 드러냈다. 문제 해결에 최선을 다하는 태도를 얼마나 중요하게 생각하는지 상대방에게 자연스럽게 전달한 것이다.
6) 캐서린은 대화의 중심을 구체적인 내용에서 전체적인 맥락으로, 쉽고 간단한 해결책에서 보다 근본적이고 결국 문화 자체를 변화시킬 수 있는 접근법으로 중심을 옮겨 나갔다. 직원을 행동하게 만들고 싶다면 이 순서를 지키는 것이 무엇보다 중요하다.
7) "아직은 딱 꼬집어 말하기 어렵고, 우리 둘이 함께 찾아야 하겠지만..."
캐서린은 메러디스와 함께 일해 온 경험을 토대로 이미 상황을 파악한 상태였다. 하지만 자신의 생각을 갑자기 들이대는 대신 상대방이 같은 결론에 이를 때까지 참을성 있게 대화를 유도해 나갔다.
8) 메러디스가 어느 정도 문제를 인식하고 있었던 데다 방어적으로 나오지 않은 것은 캐서린 입장에서 큰 행운이었다. 혹시라도 메러디스가 방어적인 태도를 보였다면, 캐서린은 여러가지 가능성을 추가로 고려하면서 대화의 방향을 조정하는 데 많은 시간을 할애해야 했을 것이다.
9) "여기까지는 따라올 만한가?"
캐서린은 대화가 너무 빠르게 진행되지 않도록 면담 중간 중간 메러디스의 반응을 확인했다.
10) "대표님과 대화를 나눌수록 제가 똑같은 실수를 남편이나 친구들에게도 저지르고 있다는 사실이 분명해지고 있어요."
메러디스가 지금까지 일어났던 개별적인 상황들을 연결하여 하나의 패턴을 찾아낸 순간, 이 면담의 성공은 확실해졌다.
11) "사실 나도 최근에야 깨달았거든. 우리를 괴롭히는 건 문제 자체가 아니야. 문제를 드러내어 얘기하고 리스크를 감수하면 해결 방법을 찾을 수 있다고 믿는 대신 숨기는 데만 급급했기 때문에 그토록 괴로웠던 걸세. 이러한 깨달음은 내게 개인적으로도 큰 영향을 미쳤네." 캐서린의 대사 중에서 결코 놓쳐서는 안 될 부분이다. 그녀는 자신이 처한 문제를 공유하며 약한 모습을 솔직히 드러냈다. 그럼으로써 메러디스가 직원들과 대화할 때 참고할 수 있는 본보기를 제공했다.
12) "내가 궁굼한 건, 직원들을 쫓아다니며 자네의 기준에 맞는 수준으로 업무를 해 달라고 요청하는 일이 자네에게 개인적으로 어떤 영향을 미치는지 여부야."
캐서린은 이러한 질문을 던지면서 메러디스의 업무 습관이 회사 안팎에서 그녀를 괴롭히는 원인이며, 직장에서의 변화를 통해 일상까지 바뀔 수 있다는 사실을 알려주었다.
13) 두 사람의 대화는 개인적인 내용을 다룰 때조차 사내 면담이라는 틀을 벗어나지 않았다. 면담은 어디까지나 업무의 연장선상에서 이뤄졌다. 슬픔이나 좌절에 대한 이야기가 몇 번이나 나왔지만 불필요한 가족사나 사생활이 들먹여진 적은 없었고, 캐서린은 업무 면담에 꼭 필요한 범위 이외에는 감정과 관련된 판단을 내리지 않았다.
14) "바로 그거야! 그런 태도가 중요하네, 메러디스."
메러디스가 문제를 어떻게 해결해야 할지 모르겠다고 인정했을 때, 캐서린이 보인 방응에 주목하자. 캐서린은 메러디스의 태도를 독려하면서, 좋은 리더란 모든 정답을 알고 직원들의 문제를 직접 처리해주는 슈퍼맨이 아니라 요다와 같은 인재라는 사실을 강조했다.
Part.3 슈퍼맨 VS. 요다
앞장에서 다 해결해버리는 슈퍼맨 리더가 되면, 직원이 성장할 수 없기 때문에, 직원 스스로 깨닫고 성장할 수 있도록 묵묵히 지원하는 스승 요다 같은 리더가 되라는 내용을 다시한 번 강조한다.
<세 가지 리더의 유형>
1) 친구형 리더: 리더와 직원의 경계를 확립하려 들지 않는다. 책임과 성과의지가 부족한 문화를 만들어 낸다.
2) 전사형 리더: 팀이나 조직에 언제나 목표를 부여하고 항상 앞으로 나아가는 상태를 유지한다는 점에서 전사형 리더는 구성원들에게 자극을 주는 능력을 타고났다. 하지만, 어느 시점이 되면 리더는 아직 힘이 넘치는데 직원들은 에너지를 모두 소진한 상태가 찾아오고 만다.
3) 해결사형 리더: 문제가 해결되지 않으면 직성이 풀리지 않는 리더. 직원들의 가려운 부분을 긁어 줌으로써 자신이 보다 가치있고 중요하며 유용한 인재라는 느낌을 받는다. 해결사형 리더들은 완벽함에 미련을 버리지 못한다.
답을 찾기 어려운 주제 리더십, 기업문화
이런 어려운 주제를 공부하고 고민하는 것은 축복인가, 재앙인가?
그 역시 받아들이는 사람의 마음가짐에 달려있다.
좋은 권위를 배워 좋은 리더가 되어보는 것도 인생의 좋은 경험이 아니겠는가.
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